Primary tabs

Parhaat ideat eivät jalostu liiketoiminnaksi loputtomissa workshopeissa vaan asiakkaiden kanssa markkinoilla. Tällä metodilla Aller kampesi digitalisaation synkeät uhkakuvat valtaviksi mahdollisuuksiksi.

Vielä muutamia vuosia sitten olisi ollut vaikea ajatella perinteisen mediatalon toimitusjohtajaa puhumassa digiajan mahdollisuuksista, kun lehtien levikit laskivat ja mainostulot kutistuivat.

Niin Aller Media Oy:n toimitusjohtaja Pauli Aalto-Setälä nyt kuitenkin tekee – ja syystä. Aller on ottanut digikanavat haltuunsa ja valjastanut datan hyötykäyttöön. Pauli Aalto-Setälä on puolestaan noteerattu muutoksen tekijänä ja nimetty Turun kauppakorkeakoulun työelämäprofessoriksi, erityisalueenaan digitaalinen transformaatio.

Pakko ei riitä muutoksen motiiviksi

Mutta palataan taaksepäin aikaan, kun internetin laajaksi räjähtänyt tarjonta iski printtilehdet ottamaan lukua: lukijakunta pieneni, mainostulot supistuivat ja tulevaisuus näytti sysisynkältä. Mitkä tekijät saivat digitalisaation näyttäytymään enemmän mahdollisuuksina kuin uhkina?

– Jos tunteet ja toiveet irrotti edessä olevista faktoista, niin peli oli selvä. Vanha bisnes oli luisunut jo vuosia ja uusi teknologia mahdollisti uuden liiketoiminnan, Pauli Aalto-Setälä muistelee.

Hän kuitenkin kiistää, että motiivi uudenlaisen bisneksen löytymiselle ja toiminnan laventamiseen digipuolelle olisi perustunut pakkoon.

– Pakko on hyvä triggeri, mutta motiiviksi se ei riitä. Eikä pelosta synny kuin pakoreitti. Uusi liiketoiminta rakentuu ideasta, innostuksesta ja maailmanluokan toteutuksesta. Meille motiivi oli rakentaa uutta digiajan bisnestä parhaiden kanssa, Aalto-Setälä sanoo.

Usko lujilla

Jälkikäteen valinnat voivat tuntua selkeiltä ja eteneminen loogisen systemaattiselta. Mutta kun tilanne on päällä ja vaihtoehtoisista etenemissuunnista pitää valita vaillinaisen tiedon varassa, epävarmuus voi olla suurta.

Aalto-Setälä myöntää, ettei hänkään aina ollut ihan varma siitä, johtaisiko digipolku liiketoiminnan uuteen nousuun.

– Totta kai oli hetkiä, jolloin usko oli ­lujilla! Silloin tutkin peliyhtiöitä ja ICT-yhtiöitä ja jäin pois perinteisen median kinkereistä, Aalto-Setälä kuvailee irtiottoa vanhasta.

Eikä riittänyt, että hän näki etenemissuunnan. Myös omistajat ja hallitus piti vakuuttaa, että tälle polulle on lähdettävä ja siihen kannattaa investoida. Aalto-Setälä sanoo pohjustaneensa asiaa perusteellisesti.

– Tein kotityöt hyvin ja keräsin tiimin valmisteluun. Treenasin myös kriittisimpiä ideoitani ennen tanskalaisten auditorioon menemistä, hän muistelee konsernin johdon kohtaamista.

”Ostimme alan ykkösen”

Sen jälkeen tie oli auki. Merkittävimmäksi yksittäiseksi oivallukseksi Aalto-Setälä nostaa sen, kun Aller osti viitisen vuotta sitten kuluttajien sisältöä rajattomasti tuottava Suomi24:n ja avasi sen API-rajapinnat startupeille ja yliopistoille.

– Selvitimme, mikä yhtiö on sosiaalisen median ja luovan digimarkkinoinnin ykkönen Suomessa – ja ostimme sen, Aalto-Setälä sanoo ja saa asian kuulostamaan yksinkertaiselta.

Uuden suunnan ottaminen vaati johdolta halua oppia ja rohkeutta ottaa riski. Uudistukset eivät kuitenkaan mene organisaatiossa läpi pelkillä ylätason päätöksillä.

– On tämä toki vaatinut minulta myös toleranssia sietää vastarintaa, Aalto­Setälä myöntää.

Muutosvastarinta oli odotettua, kun Allerissa oli kehittynyt aikaa myöten turvallisuus- ja tuloshakuinen organisaatio, jonka prosessit olivat lehdenteon prosesseja. Uudet askeleet edellyttivät työntekijöiltä joustavuutta, kärsivällisyyttä ja oppimishalua. Niihin työntekijöitä kannustettiin vuoropuhelulla ja kuuntelemalla heidän näkemyksiään. Lisäksi asioita perusteltiin vastaansanomattomilla luvuilla.

Suurimmat muutoksen jarrut löytyivät organisaation kulttuurista ja yksittäisistä esimiehistä. Nyt Aalto-Setälä voi kuitenkin tyytyväisenä viitata viimeisimpään yrityksen sisällä tehtyyn tutkimukseen.

– Meillä on sen mukaan oppiva ja tuloshakuinen organisaatio. Eli olemme saavuttaneet yhden tavoitteemme.

Ideoita testataan markkinoilla

Pauli Aalto-Setälä moittii jo hiukan kliseisiksi näkemyksiä, joiden mukaan uusien digitaalisten liiketoimintamahdollisuuksien avautumisessa korostuu kokeilukulttuuri ja ketteryys.

Kokeilukulttuuria tärkeämpää on oppiva kulttuuri ja kyky toteuttaa parhaat ideat ja lopettaa huonoimmat. Meillä oli aluksi liian paperinen strategia ja korostimme kyllästymiseen saakka kokeilemisen kulttuuria. Sai aloittaa melkein mitä vain, mutta loppuun niitä ei tarvinnut viedä.

– Kokeilukulttuuria tärkeämpää on oppiva kulttuuri ja kyky toteuttaa parhaat ideat ja lopettaa huonoimmat. Meillä oli aluksi liian paperinen strategia ja korostimme kyllästymiseen saakka kokeilemisen kulttuuria. Sai aloittaa melkein mitä vain, mutta loppuun niitä ei tarvinnut viedä.

Aalto-Setälä toistaa uudesta toimintamallista muotoilemansa moton.

”Get shit done!”

Hänen mukaansa yritysjohtajien vastuulla on luoda kulttuuri, jossa uutta liiketoimintaa ei vain kokeilla loputtomissa workshopeissa vaan asiakkaiden kanssa todellisilla markkinoilla. Johdon on viestittävä uskoa ja innostusta uuteen, ei pelkoa ja lamaannusta.

– Kaikki ideat eivät ole samanarvoisia, parhaisiin pitää resursoida kunnon suunnitelma, ihmisiä ja rahaa – ja ne pitää toteuttaa.

Samalla hän tuomitsee, että ”fail fast” -mantra on typerä ajatus. Huonotkin ideat ansaitsevat analysoinnin ja prosessin, mahdolliset korjaustoimet ja vasta sitten kunnon startin tai kivuttoman lopun.

Digimaailman etujoukoissa

Tänä päivänä Aller Media määrittelee olevansa nykyaikainen media- ja markkinointiyritys, datavetoisen liiketoiminnan edelläkävijä. Se omistaa useita brändisivustoja. Niistä se digipolun merkittävin askel – Suomi24 – on maan suurin sosiaalisen median palvelu, jossa vierailee kuukaudessa yli 3 miljoonaa kävijää.

Digitaalisuus on avartanut lukuisia liiketoimintamahdollisuuksia. Allerin ydinbisnes on vaihtunut perinteisestä printti­kuluttajabisneksestä pääosin digitaaliseksi BtoB-bisnekseksi.

Merkittävä uusi askel eteenpäin oli, kun Aller Media haki rinnalleen teknologiaan ja analytiikkaan erikoistuneen kumppanin sekä yhtiöitti dataliiketoimintansa Data Refinery Oy:ksi. Tavoitteeksi asetettiin myös kansainvälisen kasvun rakentaminen.

Aalto-Setälä luonnehtii datan olevan uusi öljy. Jokainen tiedonjyvä asiakkaista ja heidän käyttäytymisestään on arvokas uuden innovaation siemen.

– Data on kaiken toimintamme ydin. Data on myös nopeimmin kasvava liiketoimintamme, useita satoja prosentteja vuodessa. 

Teksti Sami Laakso, kuva Aller Media Oy 

 

CGI vauhdittamassa Data Refinerya

Data Refinery Oy palvelee yrityksiä, jotka haluavat kehittää liiketoimintaansa hyödyntämällä reaaliaikaista tietoa ihmisten arjesta, motiiveista, harrastuksista, kiinnostuksenkohteista, kulutustottumuksista ja ostoaikeista.

CGI:n Advance Analytics Solutions -yksikkö, joka tunnetaan myös nimellä Bigdatapump, on ollut rakentamassa palvelua teknologia- ja analytiikkaosaamisellaan. Aalto-Setälä kehuu sen asiatuntemusta datavetoisen liiketoiminnan strategisena kehittäjäkumppanina. – Alustatalouden oppeja käyttäen ympärillämme on nyt ekosysteemi, joka tuottaa asiakkaalle yhdessä lisäarvoa. Bigdatapump on lajissaan maailmanluokan osaaja, jota ilman emme olisi päässeet liikkeelle, Pauli Aalto-Setälä sanoo.

 


Miten edelläkävijät luovat uutta liiketoimintaa ja parempia asiakaskokemuksia digitaalisilla innovaatioilla?

Kokosimme 25 mielenkiintoista ja inspiroivaa digicasea meiltä ja maailmalta. Lataa 25 x muutos -ekirja.

Lataa 25X muutos -ekirja