Aloitin urani Nokian tutkimuskeskuksessa 90-luvun lopussa. Tutkimusryhmämme henki oli mahtava ja teimme myös tulosta kaupallisten tuotteiden mahdollistajana ja patenttien muodossa. Mikä sai tiimin toimimaan hyvin?

Tiimillä oli mahdollisuus vaikuttaa ja tehdä päätöksiä. Saimme vaikuttaa jäsenten rekrytointiin suosittelemalla sopivia uusia jäseniä. Tiimi ei ollut siis vain ryhmä satunnaisia ihmisiä. Meillä oli myös valtuutus tehdä päätöksiä. Tiimillä oli pohjana visio, mutta tutkimusprojektien sisältö suunniteltiin yhdessä ja sitä muokattiin kuunnellen rahoittajien ajatuksia näyttämistämme demoista. Saimme myös päättää työtapamme, työkalumme ja käytetyt ohjelmistot. Tämä paransi paljon yhteishenkeä. Esimerkiksi, kun rakensimme demoa WLAN-verkon esittelyä varten, sitä oli ideoimassa ja rakentamassa innoissaan monta ihmistä. Tunsimme myös vahvaa omistajuutta tekemälle työllemme.

Tiimi istui yhdessä ja olimme helposti saavutettavissa. Työkaveri oli helppo löytää ja ratkaista aktiivinen ongelma keskustelemalla. Asioita ei ratkaistu dokumentaatiolla ja sähköposteilla. Mitä tehdä, kun nykypäivänä tiimit ovat jakaantuneet pahimmillaan ympäri maailmaa usein kustannustehokkuuden nimissä?

Mahdollisuus irtaantua hetkeksi työstä on yksi keskeisiä menestyksen elementtejä

Mahdollisuus tehdä töitä yhdessä ja samassa paikassa on yhä menestyksen avain ja siihen on varattava taloudelliset resurssit. Koin konkreettisesti toisessa projektissa keskustelun intialaisen tiimin kanssa helpottuneen merkittävästi sen jälkeen, kun vietin heidän kanssaan viikkoja Intiassa töitä tehden, lounasta syöden ja iltaa yhdessä viettäen. Tiimiläisiä tuli myös Intiasta Suomeen tekemään töitä asiakkaan ja muun tiimin kanssa. Tiimiläsiin tutustuminen helpottaa merkittävästi avoimen keskustelukulttuurin ylläpitämistä ja ongelmien ratkaisemista yhdessä. Kun opit tuntemaan kollegasi, pystyt paremmin hyödyntämään vaikkapa videoneuvottelumahdollisuuksia.

Tiimille annettiin mahdollisuus oppia ja saada uusia näkökulmia, rentoutuakin. Nykypäivän trendi on ollut tehokkuus, jossa suunnitelmat eivät saa sisältää tyhjäkäyntiä. Ketterissä organisaatioissa on varattu aikaa oppimiseen ja innovointiin esimerkiksi hackathonien ja community of practice -toiminnan tukemana. Ruotsalainen Spotify antaa työntekijöilleen vapauden tehdä mitä haluaa viikon ajaksi. Vapaus innovoida onkin tuottanut tulosta, sillä Spotify on mainittu useaan otteeseen maailman innovatiivisimpien yritysten listalla. Arkea siis pitää rytmittää myös epävirallisemmallakin toiminnalla. Jos haluat tähän lisää ideoita, lue vaikkapa Tribal Unity-kirja (Em Cambell-Pretty).

Mahdollisuus irtaantua hetkeksi työstä onkin yksi keskeisiä menestyksen elementtejä. SAFe (Scaled Agile Framework) on nostanut tämän keskeisesti esiin määrittelemällä hetken, jonka ajaksi ei pidä suunnitella normaalia toteutustyötä. Tämä aika on varattu innovoinnille, ajatustenvaihdolle, koulutukselle ja uuden suunnittelulle.

Kun isoa muutosta tehdään perinteisestä vesiputousorganisaatiosta kohti ketterää organisaatiota, muutoksen tulee tapahtua myös tiimitasolla. Tälle muutokselle pitää antaa aikaa ja mahdollisuuksia. Listatut näkökulmat ovat alku tälle työlle, mutta eivät koko totuus. Seuraavassa blogikirjoituksessa käsittelen johdon roolia ketterän kehityksen muutoksen mahdollistajana – tutustu sillä välin SaFen käyttöönoton ABC:hen!

Kirjoittajasta

Picture of Jenni Kylmäkoski

Jenni Kylmäkoski

Senior Lean|Agile Consultant

Olen Jenni Kylmäkoski ja työskentelen CGI:llä ketterien menetelmien valmentajana, asiantuntijana ja kouluttajana. Lähinnä sydäntäni ovat skaalautuvat ketterät menetelmät, kuten SAFe , erityisesti kun tehdään monimutkaisia ja isoja järjestelmiä. Minulla on lähes 20 vuoden kokemus tuotehallinnasta ja projektien vetämisestä monikansallisessa ympäristöissä. Ketteriä menetelmiä ...

Kirjoita kommentti

Comment editor

  • No HTML tags allowed.
  • Lines and paragraphs break automatically.
Blogi-kommentoinnin ohjeet ja käyttöehdot