Antti Harjunpää

Luovu kontrollista, projekteista, budjetoinnista ja ennustettavuudesta – tätä on digiajan johtaminen

Unohda kaikki, mitä tiedät yrityksen johtamisesta. Silloin moninkertaistat mahdollisuutesi onnistua digitaalisessa muutoksessa.

Investoinnit IT-järjestelmiin on näihin päiviin asti nähty projekteina, joilla on hinta, alku ja loppu. Mallin yhtenä heikkoutena on projektien käynnistämisestä ja päättämisestä aiheutuva hukka. Lisäksi toteuttavan tiimin todellinen sitoutuminen asiakkaan liiketoiminnan kehitykseen jää usein vähäiseksi.

Johdon täytyy päästää irti perinteisestä tavasta mitata onnistumisia. Enää ei voida suunnitella tarkasti sitä, mitä aiotaan kehittää, vaan investoidaan tiimeihin, joilla on valta ja vastuu löytää parhaat ratkaisut tavoitteiden täyttymiseksi.

Kehittämisestä vastaavan tiimin onnistumista tulee mitata sen liiketoiminnalle tuottaman arvon perusteella, ei projektin tai hankkeen teknisen onnistumisen mukaan.

 


Kokeilukulttuuri ja autonomiset tiimit tuovat ketteryyden isoonkin taloon

Uuden digitaalisen liiketoiminnan luomisessa on yksi merkittävä ero olemassa olevan liiketoiminnan digitalisoimiseen verrattuna: ennalta-arvaamattomuus. Startuppien ja suurten yritysten tietojärjestelmien kehitystyössä suurin ero on yrityksen notkeudessa ja kehitystiimin autonomiassa: pieni yritys voi aamulla kutsua kaikki yrityksen työntekijät kokoukseen ja vaihtaa radikaalisti suuntaansa ja käytettävissä olevien resurssien allokointia.

Vakiintuneet yritykset sen sijaan ovat ison haasteen edessä. Koko niiden organisaatio on viritetty välttämään epäonnistumisia, puolustamaan nykytilaa ja pitämään organisaatio vanhalla kurssillaan.

Uutta liiketoimintaa luotaessa on äärimmäisen vaikea ennustaa, mikä on se konsepti, josta asiakkaat ovat valmiita maksamaan. On löydettävä nykyistä moninkertaisesti kustannustehokkaampi tapa tehdä näitä kokeiluja.

Digitaalisen liiketoiminnan kehittämisen keskeisin yksikkö on itsenäinen kehittäjätiimi. Tiimin ymmärryksen liiketoiminnan tarpeista sekä sitoutumisen liiketoiminnan kehittämiseen täytyy olla jatkuvasti korkealla tasolla. Keinotekoiset rajat liiketoiminnan ja tietojärjestelmien kehittämisen välillä täytyy viimeistään nyt kyseenalaistaa.

 

openDigitaalisen liiketoiminnan kehittämisen keskeisin yksikkö on itsenäinen kehittäjätiimi.close

 

Tiimin sitoutumisella ja autonomialla on moninkertainen vaikutus sen tehokkuuteen, mutta syntynyt tehokkuus on myös helppo neutralisoida. Suurten yritysten tapa paketoida asiat projekteiksi sekä rakentaa erilaisia IT-siiloja ja -hallintamalleja on omiaan estämään tiimin tehokasta toimintaa.

Tiimin sisäisestä näkökulmasta merkityksellisin asia on löytää siihen parhaiten sopivat yksilöt. Toimiakseen autonomisesti tiimi tarvitsee paitsi kyvyn ratkaista kaikki designiin ja teknologiaan liittyvät haasteet, myös valmiudet päättää itsenäisesti liiketoiminnan kannalta merkityksellisistä yksityiskohdista.

 

Tuloksellisuus määrittää onnistumisen

Digitaaliseen liiketoimintaan kannattaa suhtautua kuin mihin tahansa muuhun tuotekehitykseen. Tavoitteena on tuottaa rahaa tai mitattavaa arvoa liiketoiminnalle jotain muuta kautta. Pelkällä tuotteen onnistuneella kehittämisellä – eli projektin onnistumisella – ei ole merkitystä.

Onnistuakseen digitaalisen tuotteen tai palvelun kehittämisessä yritys tarvitsee sekä kyvyn vaihtaa suuntaa äärimmäisen nopeasti että kyvyn skaalata kehitystä nopeasti isommaksi. Yksittäisistä, tiukasti rajatuista ja budjetoiduista hankkeista on siirryttävä jatkuvaan kehittämisen virtaan, jossa käytettävissä olevia kehityspanoksia liikutellaan nopeasti eri virtojen välillä.

Projektityöskentelystä luopumisella on valtava vaikutus yrityksen tapaan käyttää rahaa. Ylimmän johdon näkökulmasta ennustettavuus ja kontrolli, tai ainakin niiden illuusio, heikkenevät merkittävästi.

Todellisuudessa johdon todellinen kyky vaikuttaa hankkeiden onnistumiseen ei ole koskaan ollutkaan hyvällä tasolla. Merkittävin muutos tarvitaankin työkaluihin, joilla investointien onnistumista mitataan.

 

Unohda uponneet kustannukset – ajattele kuin investointipankkiiri

Perinteisesti liiketoiminnan kehittämistä johdetaan salkunhallinnan kautta, jolloin keskeneräisille suurhankkeille osoitetaan lisää rahoitusta budjettikauden vaihtuessa. Pian hankkeet vakiinnuttavat asemansa kehityssalkussa. Ne on alun perin valittu salkkuun huolellisen, sittemmin jo vanhentuneen analyysin perusteella ja niihin on vuosien mittaan investoitu merkittäviä summia. Ratkaisun uskotaan olevan aivan kulman takana.

Muu markkina on jo kääntänyt katseensa toisaalle, mutta hanke halutaan siitä huolimatta saada valmiiksi, koska investointia ja kohdattujen vaikeuksien vaatimia ponnisteluja ei haluta heittää hukkaan.

Jälleen kerran hankkeen sisäiset onnistumisen mittarit ovat huijanneet yritystä. Tämä uponneiden kustannusten harha on myrkyllinen ja syö resursseja aidosti vaikuttavalta kehittämiseltä.

Kehittämishankkeiden budjetoinnissa on ajateltava kuin investointipankkiiri ja sovellettava “zero-based budgeting” -periaatetta: rahat saa se hanke, joka tuottaa suurimmat voitot ja vaikutukset yrityksen strategiaan. Heikoimmat heitetään armotta laidan yli, olivat ne omistajilleen kuinka rakkaita tahansa.

 

Uusi johtaminen on palvelua

Perinteiset, hierarkkiseen komentoketjukulttuuriin perustuvat johtamismallit eivät päde nopeasti muuttuvassa maailmassa. Myytti sankarijohtajasta, joka tietää parhaiten ja tekee päätökset, on harhaa. Muutoksia tapahtuu liian monessa paikassa, liian nopeasti ja ne vaikuttavat toisiinsa yllättävillä tavoilla. Yhden ihmisen käsityskyky ei riitä hallitsemaan kaikkea.

 

openMyytti sankarijohtajasta, joka tietää parhaiten ja tekee päätökset, on harhaaclose

 

Paras ja tuorein asiantuntemus on kehitystiimeissä, joihin johtajien pitää luottaa. Johtaminen on palvelevaa, ja sillä luodaan edellytykset uusien innovatiivisten ratkaisujen syntymiselle.

Johtajien tehtävänä on asettaa haastava, merkityksellinen päämäärä kehittämiselle, ja sen jälkeen ylläpitää parhaita osaajia houkuttelevaa työympäristöä, jossa tiimeille annetaan itseohjautuvuuden lisäksi mahdollisuus jatkuvaan itsensä ja toiminnan kehittämiseen.

Johtajat seuraavat tiimien toimintaa ja poistavat tiimien toimintaa haittaavia esteitä, mutta eivät puutu itse työhön. “Eyes on, hands off.”
Näillä edellytyksillä voi isoissakin yrityksissä syntyä digitaalisen maailman menestystarinoita.

The CDO Playbook tarjoaa tiekartan jokaiselle digitaalisesta muutoksesta ja sen johtamisesta vastaavalle – lataa veloituksetta:

Lataa CDO Playbook

Tutustu myös

Blog moderation guidelines and term of use